ELABORAMOS NUESTRO MODELO DE NEGOCIO BLOQUE 1 Y 2

¿Qué es y cómo se define el modelo de negocios?
En su definición más simple un modelo de negocio es la forma como una empresa se plantea generar ingresos y beneficios. Si bien forma parte de lo que se debe definir en el plan de negocios, va más allá.
Al definirlo se debe decidir cómo seleccionar clientes, diferenciar ofertas, crear valor para los clientes, conseguir y conservar compradores, salir al mercado y obtener utilidades. ¡Hasta ahí, casi casi como el plan de negocios! Y eso es así pues el modelo no puede desligarse de lo que es el negocio, ya que se fundamenta en las necesidades que pretende satisfacer.
Pero al elegir el modelo, el emprendedor define explícitamente cómo la empresa generará dinero: si va a atender a sus clientes a través de una tienda o punto de venta o si será por suscripción o afiliación, red piramidal o multinivel de vendedores, subasta, fidelización, por radio o televisión, por Internet u otro, y si eso es rentable y sostenible.

MODELOS DURADEROS SON INNOVADORES

Tim Berry, presidente de Palo Alto Software Inc., escribió que al escoger un modelo de negocio el que logre revolucionar (“interrumpir”) el mercado se garantizará que el negocio siga… al menos hasta que alguien interrumpa ese mercado con un nuevo modelo innovador.

A esto le llaman modelo de negocios disruptivo; también se conoce como innovación disruptiva.

Un ejemplo de modelo disruptivo es Amazon, cuyas ventas en línea tambalean a viejas y enormes empresas de venta al detalle en tiendas, que a su vez habían revolucionado décadas atrás sus respectivas industrias.

Sin embargo, Berry dice que la dificultad es obtener beneficios al mismo tiempo, como en el caso de Facebook o Twitter, que buscan un modelo de negocios basado en publicidad para obtener ingresos, por lo que advierte que las empresas deberían apoyarse en socios-inversionistas para tener los recursos que le permitan consolidarse y una planificación minuciosa del ritmo de gastos financiados con esos recursos.

Don Debelak, autor de Business Models Made Easy y Successful Business Models, identifica las cualidades que ayudan a una empresa a tener éxito: “la búsqueda de clientes de alto valor, la oferta de un importante valor a los clientes y la entrega de márgenes sobresalientes”.

Por su parte Scott Anthony, director gerente de Innosight, una firma de consultoría de innovación, advierte que las empresas que miran al futuro transforman constantemente su negocio mediante el re-planteamiento del negocio actual.

TRES CLAVES PARA CREAR MODELOS INNOVADORES

Innosight recalca que las mayores oportunidades de crecimiento y de innovación del modelo de negocio se presentan en las economías emergentes, donde es posible escapar del estancamiento de la demanda local, crear nuevas fuentes de ingresos y beneficios. Para ello se debe:

-Encontrar una ventaja competitiva identificando necesidades insatisfechas (en especial porque la mayor parte de la población tiene diversas carencias);

-Establecer un modelo rentable, especialmente en el mercado de ingresos medios donde es posible redirigir la demanda con una propuesta de valor al cliente (CVP, por sus siglas en inglés) que resuelva el problema o necesidad de los clientes de forma más eficaz, sencilla, accesible y asequible que otras alternativas;

-Y realizar ajustes, conforme se requieran.

Re/DEFINIR EL MODELO DE NEGOCIOS

-Consiga clientes de alto valor

El cliente debe ser fácil de localizar, debe ser aquel con capacidad para pagar por un precio que sea rentable, para generar ventas suficientes y cumplir con los objetivos de la empresa en ingresos y utilidades.

Una mala señal acá sería que apenas unos pocos clientes sean los compradores principales, si los principales competidores controlan la red de distribución, si el precio es una barrera para entrar al mercado y no se obtienen los beneficios requeridos.

-Brinde un valor significativo

Ofrezca productos y servicios con ventajas y beneficios únicos, con la mejor distribución y rápida entrega, soluciones completas (incluso apoyándose en alianzas con otras empresas), mejorando los precios gracias a eficiencias de manufactura.

También es posible lograr ese valor significativo mediante la personalización y atención creativa de los compradores.

En este punto el problema pueden ser si los cambios tecnológicos ponen en riesgo la innovación o si hay tecnologías similares y productos sustitutos para resolver las necesidades del cliente.

-Obtenga altas utilidades

Mejore los costos de fabricación para obtener mayores márgenes, lo cual se logra con procedimientos mejorados o con características que proporcionan un valor significativo, y utilizando canales de distribución más eficientes.

También es posible lograrlo con procesos líderes en la industria de manufactura y productos complementarios que no aumenten los costos. Debelak indica que la recuperación de la inversión debe ser de al menos el 25% en los tres primeros años.

El problema sería si tiene dificultades para satisfacer a los clientes debido a altos costos de garantía, soporte técnico, requerimientos de instalación, servicio al cliente, de capital, personal, de operación y otros, que se constituyen en señales de alerta a considerar de forma inmediata.

Asimismo, una dificultad adicional es si al aumentar la producción se requiere grandes inversiones adicionales o si más del 50% de la inversión es para áreas que no producen ingresos, dejando de lado el área de ventas y el de producción.

-Encuentre socios con experiencia

Una empresa que enfrenta dificultades en su mercado podría empezar a mirar otros segmentos o podrá introducir innovaciones y vender productos o servicios adicionales.

Sin embargo, deberá considerar la necesidad de apoyarse en inversionistas, aliados, socios, proveedores, distribuidores o asesores que tengan experiencia en este nuevo nicho.

-Innove

Si bien una gran empresa no puede innovar más rápido que el mercado, sí puede hacerlo mejor que su industria y de forma integral, introduciendo nuevas características o funciones, basándose en la descentralización y la colaboración en redes sociales, y organizando de otra forma la innovación y el crecimiento, y un mayor reconocimiento de la capacidad de innovación.

-Accesibilidad y asequibilidad

Cuando tiene el diseño de su CVP debe definir cómo se diferenciará y cómo será accesible para sus clientes (un elemento que es esencial en los mercados como el nuestro).

Asimismo, debe definir qué requiere para producir y hacer asequible ese bien o servicio diferente, calculando los recursos y procesos que son necesarios para determinar sus costos. Así podrá determinará la asequibilidad, que igualmente es otro elemento esencial a nivel local.

De esta forma se podrá examinar todas las partes del modelo de negocio y definir formas ingeniosas de ampliar el acceso y la asequibilidad.

-Experimentación para ajustar y estandarizar

Probablemente será necesario probar y experimentar, realizar ajustes en el camino, hasta tener desarrollados los procedimientos estándar, aptitudes , instrucciones para asegurar un servicio consistente, un cuadro de mando para el nivel de tráfico, la satisfacción del cliente, la efectividad del mercadeo y otras variables.

Modelo de Negocio: Un modelo de negocios describe la lógica sobre cómo una organización crea, entrega y captura valor. Los modelos de negocios son básicamente historias que explican cómo trabajan las organizaciones, indicando quiénes son nuestros clientes, cómo generamos utilidades, cuál es la lógica económica subyacente que nos permite entregar valor a los clientes a los que nos dirigimos a un costo apropiado. Es una descripción sistémica de cómo es que las piezas de un negocio encajan. Este modelo puede presentarse en forma tradicional con un texto en el que se describen los mercados meta que se han elegido, los ofrecimientos y estrategias organizacionales. Sin embargo, resulta más útil si se presenta en forma gráfica identificando sus componentes claves, permitiendo una mayor compresión lo que facilita el análisis y la toma de decisiones.

Canvas (en inglés) en español se traduce como lienzo, es una especie de cuadro donde con una sola mirada, en un solo cuadro se resume el modelo de negocio de la empresa. Es útil para analizar cómo funcionan las empresas.

El lienzo para diseñar modelos de negocio, o business model canvas es una herramienta diseñada por Alex Osterwalder presentada en su libro “Business Model Generation” En él habla sobre las ventajas y desventajas de adoptar distintas estrategias de ingresos (freemium, long tail…) y su relación con las herramientas de los océanos azules.

El enfoque del business model canvas contrasta a la empresa con el mercado, pero cuando estamos empezando (start-up) el concepto empresa es muy difuso, sin embargo sí que entendemos mucho mejor nuestro producto, ese contraste producto-mercado es a nuestro entender mucho más adecuado y es por esto que empleamos el lean canvas.

El lienzo de arranque rápido, o lean canvas fue diseñado por Ash Maurya, partiendo del trabajo existente y se explica en su libro “Running Lean”. El Lean Canvas está basado en el Canvas de Modelo de Negocio diseñado por Alex Osterwalder. Gracias a Ash Maurya podemos disfrutar de una adaptación específica del canvas de modelo de negocio para emprendedores que se están iniciando.

“El método Lean Startup es un conjunto de prácticas pensadas para ayudar a los emprendedores a incrementar las probabilidades de crear una startup con éxito. No es una fórmula matemática infalible, sino una filosofía empresarial innovadora que ayuda a los emprendedores a escapar de las trampas del pensamiento empresarial tradicional.

Las bases del método Lean Startup:

Pensemos en un automóvil como metáfora de una startup: un automóvil de combustión interna es impulsado por dos importantes circuitos de feedback. El primero se encuentra dentro del motor. Cada diminuta explosión dentro del cilindro suministra la fuerza motriz necesaria para girar las ruedas, pero también impulsa la ignición para la siguiente explosión. A menos que el tiempo de este circuito de feedback se gestione con precisión, el motor petardeará y se romperá.

Las startups tienen un motor parecido, que llamaremos el motor del crecimiento. Cada nueva versión de un producto, cada nueva característica y cada nuevo programa de marketing es un intento de mejorar este motor de crecimiento. Pero no todos estos cambios acabarán siendo mejoras. El desarrollo de nuevos productos se da en medio de grandes dificultades. Gran parte del tiempo en la vida de una startup transcurre poniendo a punto el motor a través de mejoras en los productos, el marketing o las operaciones.

El segundo circuito de feedback importante en un automóvil es el que se da entre el conductor y el volante. Este circuito es tan inmediato y automático que a menudo no pensamos en él. Si viaja cada día para ir a trabajar, probablemente conocerá tan bien la ruta que parecerá que sus manos conducen solas hacia allí. En cambio, un cohete debe lanzarse con instrucciones muy precisas sobre qué hace cada propulsión, cada disparo de repuesto y cada cambio de dirección. El más mínimo error en el momento del lanzamiento podría conducir a resultados catastróficos.

Desgraciadamente, demasiados negocios parecen diseñados para planificar cómo lanzar un cohete en lugar de cómo conducir un coche. Prescriben los pasos que hay que dar y los resultados esperables con un nivel de detalle atroz, como si estuvieran planeando lanzar un cohete.

La mayoría de herramientas del management tradicional no están diseñadas para prosperar en el duro suelo de incertidumbre extrema en que crecen las startups. El futuro es impredecible, los consumidores disponen de una creciente gama de alternativas y el ritmo del cambio se acelera constantemente. Aun así, la mayoría de startups, ya estén en garajes o surjan en empresas consolidadas, todavía se gestionan usando las previsiones estándares, los hitos de producto, los detallados planes de negocio o la planificación estratégica.

El método Lean Startup redefine los esfuerzos de una startup como experimentos que prueban sus estrategias para ver qué partes son brillantes y cuáles, descabelladas. Un experimento de verdad sigue el método científico. Empieza con una hipótesis que hace predicciones sobre lo que supuestamente pasa. Entonces prueba empíricamente estas predicciones. Del mismo modo que la experimentación científica se basa en la teoría, la experimentación de la startup se guía por su visión. El objetivo de cada experimento de la startup es descubrir cómo crear un negocio sostenible a partir de esa visión”.

FICHA INFORMATIVA N° 01/03: LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO (LEAN CANVAS), BLOQUE 1 Y 2

¿Recuerdan que trabajamos la propuesta de valor a partir de nuestros posibles clientes? En ese momento trabajamos el bloque de segmento de clientes y el bloque de propuesta de valor, trabajamos la propuesta de valor encajando las alegrías y los dolores del cliente, con la propuesta de valor que tenía que ampliar sus alegrías y disminuir o eliminar sus dolores.

Ejemplo del encaje entre la propuesta de valor y el cliente (Observar que se trabaja con pos-it)

Ahora trabajaremos el esquema del Lean Canvas, que es el siguiente:

La secuencia de trabajo es: Comenzar por el numero 1 y continuar secuencialmente los siguientes números: Ejemplo de un lienzo Lean canvas trabajado (observa que se utilizan post – it de diferentes colores): En esta sesión trabajaremos el Bloque 1 y 2, ¿Y que trabajamos en cada bloque? Bloque 1: Ya lo trabajamos en sesiones anteriores, el segmento de clientes, son personas muy cercanas, nuestros primeros seguidores, que incluso nos han ayudado a mejorar el producto. En este bloque, ubica un solo cliente el más cercano y de confianza que tengas, descríbelo demográfica y psicográficamente, luego piensa en algunos clientes más como el, con las características demográficas y psicográficas. Esto es un segmento de clientes. En este caso son tus “early adopters”, tus primeros seguidores, los que te ayudarán a mejorar tu producto o servicio de acuerdo a sus necesidades, posiblemente sean tus familiares, vecinos etc. Un cliente es una persona que pagará por tu servicio o producto. Ver ejemplo: Bloque 2: Aquí escribe un problema “dolor” (pueden ser hasta tres) que tiene el posible cliente, relacionado con la hipótesis de tu propuesta de valor. En ese mismo bloque identifica y enumera cuales son las alternativas actuales que tu segmento utiliza para solucionar el problema o problemas. En el ejemplo que sigue a continuación, se escribe tres problemas que tienen los “early adopters”, en este caso: ·         Optimizar el tiempo para visitar clientes en Madrid. ·         Aparcar rápidamente cerca de mi destino. Dificultad en seleccionar el parking basado en el precio. Y como alternativa de solución que vienen empleando se señala: ·         Salir con tiempo. ·         Usar google maps. ·         Usar el transporte público. Ya empezaste por el bloque 1 y 2 en conjunto, lo que has escrito son hipótesis. Ahora entrevístate con tus Early Adopters y detecta si realmente padecen los problemas que tú has identificado en el lienzo, y si son los suficientemente importantes para solucionarlos. Si es así adelante, si no, debes pivotar y volver a testar las nuevas hipótesis hasta que determines un patrón de queja que se repita entre tus entrevistados y puedas pasar a testar las hipótesis del siguiente bloque. Recuerda: Ya empezaste por el bloque 1 y 2 en conjunto, lo que has escrito son hipótesis. Ahora entrevístate con tus Early Adopters y detecta si realmente padecen los problemas que tú has identificado en el lienzo, y si son los suficientemente importantes para solucionarlos. Si es así adelante, si no, debes pivotar y volver a testar las nuevas hipótesis hasta que determines un patrón de queja que se repita entre tus entrevistados y puedas pasar a testar las hipótesis del siguiente bloque. Si ya tienes identificado los problemas con las entrevistas anteriores, solo te basta con ubicar los problemas y alternativas en el bloque. INSTRUMENTO DE AUTOEVALUACIÓN Marque con una X donde corresponda INSTRUMENTO DE COEVALUACIÓN Marca con una “X” donde corresponda ACTIVIDAD: 1. Investigar qué es un modelo de negocio 2.    ¿Cuál son los elementos del Lienzo de modelo de negocio (LEAN CANVAS) 3. ¿A qué se refiere el Bloque 1 y  Bloque 2  del Lienzo de modelo de negocio (LEAN CANVAS). 4. Desarrollan la ficha de trabajo 01/03 LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO  (LEAN CANVAS), de nuestro equipo  bloque 1 Y 2.